Персонал: последствия оптимизации

В журнале «Точка продаж» опубликована статья Валерии Дворцевой – руководителя HR-практики КСК ГРУПП «Персонал: последствия оптимизации»

Ожидания ритейлеров, что в ситуации сокращения рабочих мест исчезнет дефицит сотрудников и из‑за массовых сокращений можно будет собирать по рынку лучший персонал, не оправдались. По-прежнему проблемы с рядовым и менеджерским персоналом существуют практически во всех магазинах. Перед компаниями остро встает вопрос, какую кадровую стратегию выбрать?

Типичные заблуждения

Ритейл и в кризис продолжает активно расти, требуя постоянного притока персонала. Дефицит сотрудников в рознице по‑прежнему распространяется как на рядовые позиции: продавцы, кассиры, работники торгового зала, грузчики, так и на менеджерские: директора магазинов, сотрудники отделов закупки, логистики. Ситуацию осложняет постепенный рост игроков рынка, что увеличивает конкуренцию, в том числе и в найме персонала. «Нередко высказывается мнение, что в настоящей рыночной ситуации рабочие места сильно ограничены и можно не бояться того, что сотрудники «убегут», – рассказывает руководитель HR-практики КСК ГРУПП, управляющий партнер КА «Визави Консалт» Валерия Дворцевая. – К сожалению, это скорее иллюзия. В розничной торговле наблюдается дольно активное движение персонала на рынке труда, ритейлеры часто готовы перекупать интересных сотрудников, активно занимаются хантингом высококвалифицированных кадров, удерживают ценных для компании работников, улучшая условия труда». Распространено и еще одно ошибочное мнение: кризисная ситуация увеличит количество соискателей и срок поиска работы, что даст возможность нанять более «дешевый» персонал без потери квалификации. В действительности соискатели совсем не торопятся снижать свои зарплатные ожидания. Большинство согласно сохранить свой уровень дохода, а значительная часть желает его повысить, чтобы снизить инфляционную нагрузку. «Самое главное, что выявил кризис: проблема подбора квалифицированных кадров стала еще острее, – говорит генеральный директор центра антикризисного консалтинга «Лига коммерсантов», бизнес-консультант Сергей Илюха. – Практически во всех магазинах розничных сетей существуют проблемы с персоналом. Это обусловлено тем, что магазины постоянно нуждаются в кадрах, но платят мало. При этом в кризис они начали экономить на HR и обучении. Опросы показывают, что на корпоративное обучение компании стали расходовать на 30‑80 % меньше. Штаты кадровых служб сокращены на 10‑30 %. Сокращены бюджеты на подготовку персонала. В результате мы имеем кассиров, склады вающих 2 и 2 на калькуляторе, торговых представителей, знающих о технике ведения переговоров из двух прослушанных в интернете (и не факт, что правильно понятых) вебинаров, закупщиков, которые не слышали о категорийном менеджменте. Талантливые и подготовленные специалисты, не готовые работать«за копейки», вынуждены уезжать на заработки в другие регионы или временно становиться таксистами. ”Семью‑то надо кормить, жизнь дорожает“. Специалисты, соглашающиеся остаться работать за меньшую заработную плату, начинают дозировать усилия – делать ровно столько, за сколько «заплатил» работодатель».

Но в условиях экономического кризиса повышение эффективности персонала, выражающегося в отношении полученного результата к ресурсам, которые были расходованы для достижения этого результата, является одной из самых важных задач, а с низкой квалификацией и слабой профессиональной подготовкой эта задача становится невыполнимой. По словам генерального директора компании Coursmos Романа Косточки, компании все больше внимания уделяют вопросам эффективности персонала, которые напрямую связаны как с уровнем профессиональной подготовки сотрудников в целом, так и специфическими знаниями в рамках каждой отдельной должности, в частности. При этом, в текущих условиях тотальной экономии бюджетов, компании существенно сокращают неоперационные издержки, в том числе расходы на обучение персонала, тренинги и курсы по повышению квалификации и любые другие активности, связанные с развитием и мотивацией сотрудников. Эта недальновидная политика сокращения инвестиций в человеческий капитал, в свою очередь, приводит к падению уровня квалификации персонала, росту его текучести и снижению мотивации, в итоге цепочка замыкается и бизнесы несут убытки из‑за недостаточно качественно обученного персонала.

Философский вопрос

Во все времена перед ритейлерами стоит HR-вопрос: что лучше, удерживать опытных продавцов, выплачивая достойную зарплату, или постоянно нанимать новых, выплачивая стажерские. На этот вопрос все отвечают по‑разному, получая определенные плюсы и минусы. Кризис требует более взвешенного решения, так как цена ошибки повышается. «Ответ на вопрос – какую кадровую стратегию для компании, работающую в ритейле или с ритейлом, лучше выбрать – привлечения, удержания или развития – зависит от общей стратегии компании, – считает Валерия Дворцевая. – Если компания развивается и выходит в регионы, то, безусловно, кадровая стратегия привлечения. Если решено приостановить рост, чтобы переждать кризис, то логичнее удерживать лучшие кадры и постепенно обновлять остальные». По мнению Сергея Илюхи, вне зависимости от того, есть кризис или нет, любой бизнесмен при работе с персоналом «ломает голову» над тремя основными задачами:

1. Как меньше тратить на персонал?
2. Как сделать так, чтобы персонал при этом больше работал и приносил больше денег?
3. Где брать квалифицированные кадры?

Как правило, вопросы рассматриваются именно в этой последовательности, отмечает эксперт.

При этом ответы на них во многом зависят от размера компании и того, насколько на нее повлиял кризис.

Небольшие фирмы решают первый вопрос глобально: сократить расходы на персонал! Начинаются корректировки организационно-штатной структуры, сокращения персонала, снижение заработной платы и «механическое» увеличение вовлеченности сотрудников в процесс. Причем в понимании многих коммерсантов увеличение вовлеченности – это перераспределение обязанностей уволенных работников между оставшимися сотрудниками без увеличения заработной платы. Иногда собственники сами начинают больше заниматься вопросами управления бизнесом, и очень часто это дает положительный результат. В «жирные» времена владелец бизнеса оценивал свою компанию по принципу «достаточно ли мне денег, которые приносит бизнес, или нет». В кризис, вернувшись к операционной деятельности, многие бизнесмены неожиданно для себя выяснили, что «топы» зарабатывают больше, чем они, а офисный персонал полдня пьет кофе и так далее. Обнаружив это, бизнесмены поправили некоторые настройки, что привело к «эмпирическому» повышению эффективности расходов на персонал. Некоторые бизнесмены сами встали за прилавок, что тоже благотворно сказалось на бизнесе. «К сожалению, много и таких, которые убили свой бизнес, – рассказывает Сергей Илюха. – Допустим, в бутике или клиентском отделе было 5 сотрудников, каждый обслуживал в час по 6 клиентов. Решили оптимизировать. Стало 3 сотрудника, обслуживающих по 8 клиентов в час. Часть клиентов ушли из‑за образовавшихся очередей, это повлекло еще одно сокращение. В результате остался один сотрудник, который обслуживает 12 клиентов в час. Сотрудник –мастер и добросовестно отрабатывает свою зарплату, но у компании от 30 клиентов осталось 12». В крупных компаниях вопрос оптимизации расходов на персонал всегда стоял очень остро. Собственные и привлеченные HR-специалисты, начиная с кризиса 2008 года, постоянно проводили мониторинг использования рабочего времени и организационно оптимизировали штатную структуру.

Традиционных путей повышения эффективности расходов несколько:

1. Объединение функций и повышение коэффициента полезного использования рабочего времени (например, кассиры стали взвешивать овощи-фрукты на кассах, а в свободное время выкладывать товар в торговом зале).
2. Оптимизация штата и взаимозаменяемость в пиковые моменты (общее количество продавцов и кассиров сократилось, а в случае необходимости на помощь приходит администратор торгового зала).
3. Передача наиболее затратных функций на аутсорсинг поставщикам или сторонним компаниям. Существует еще один традиционный вариант повышения эффективности расходов на персонал – не индексировать, а, может быть, и просто сократить зарплату. Как говорится, без комментариев… «В торговле покупатели являются основным ресурсом, который потерять легко, а восстанавливать долго и дорого, – говорит Сергей Илюха. – А покупатель любит сервис. Даже в кризис! Поэтому, увольняя очередного торгового представителя, продавца, кассира, даже уборщицу, подумайте, как это скажется на качестве обслуживания клиентов, не потеряете ли вы их навсегда?».

Сроки комплектации

При выходе в новый регион и открытии первого магазина в городе менеджер по персоналу в течение трех рабочих дней проводит мониторинг заработной платы по должностям и размещает информацию в рекламных источниках о намечающемся запуске магазина. Затем он организует собеседование с кандидатами на вакансии, утвержденные штатным расписанием. Поиск кандидатов в новые магазины должен закончиться не позднее, чем за 40 дней до открытия магазина. При открытии нового магазина кандидатура заведующего утверждается примерно за 3 недели до открытия, штат должен быть укомплектован за 2 недели до даты открытия. Кандидаты на должности заведующего магазином, оператора, приемщика, старшего кассира проходят двухнедельное обучение в учебном центре. Техническая укомплектованность и наполненность персоналом при открытии нового магазина должна составлять не менее 70 %.

Личностные особенности

Персонал розничной торговли сильно отличается от персонала оптовых компаний в первую очередь высокой степенью ротации, частыми переходами из компании в компанию. Коэффициент текучести в рознице достигает 100‑150 % в год. Порой создается впечатление, что сотруднику магазина сложно сохранять состояние покоя и длительное время работать на одном и том же месте. Современных претендентов на работу в качестве линейного персонала, представляющего превалирующее большинство в рознице, отличают типичные личностные особенности и требования. Как рассказала Валерия Дворцевая, при ранжировании потребностей линейного персонала, на первые места выставляется размер зарплаты и стабильность выплаты, близость места работы к дому, хорошие отношения в коллективе и уважение начальства. При этом в процессе ранжирования своих потребностей продавцы, кассиры, грузчики, фасовщицы обычно ставят на первое место именно уровень зарплаты, все остальное вышеуказанное следует далее уже без принципиального различия в рангах.