Клиент
- Добыча полезных ископаемых и производство щебня
- Производственные площадки в 8 регионах
Проект
- Внедрение управленческого учета
Результат
- Руководство предприятия получило достоверную информацию о себестоимости продукции.
- В компании сформирована единая учетная политика.
Компания добывает нерудные полезные ископаемые (гранит, известняк, мрамор и др.) и производит щебень. Головной офис находится Москве, а производственные площадки — в регионах.
Фирма на рынке с 90-х годов, и все это время прибыль стабильно росла. Позитивная тенденция была нарушена в 2013 году — по его итогам компания получила убыток. Собственник попытался самостоятельно разобраться в ситуации, но быстро понял, что надежнее обратиться к консультантам. «Финансы — сложная материя, и пока прибыль росла, меня мало интересовали отчеты. Но сейчас нужно разобраться, почему показатели ухудшились», — рассказал предприниматель на встрече с экспертами практики «Финансовое консультирование».
Проблема
Во время беседы выяснилось, что в компании фактически нет управленческого учета. Периодически главный бухгалтер направляла собственнику табличку в Excel — в ней был набор показателей, не менявшийся уже много лет. Как показатели влияют друг на друга и почему вообще именно эти цифры каждый раз включаются в отчет, предприниматель не знал.
Эксперты выяснили, что часть заявок терялась уже на первоначальном этапе. Например, продавец записывал контактные данные в блокноте, переворачивал страницу — и на этом работа с клиентом заканчивалась. Менеджеры могли перезвонить клиенту на следующий день после получения заявки из Интернета, не соблюдали договоренности о сроках по составлению коммерческих предложений. В результате только самые терпеливые и заинтересованные клиенты добирались до этапа, на котором начиналось предметное обсуждение сделки.
К сожалению, это типичная для российского бизнеса ситуация — когда вместо управленческого учета есть просто набор показателей, непонятно как связанных друг с другом. В результате собственник и топ-менеджеры принимают решения не на основе достоверных данных, а по сути интуитивно.
Например, в компании убыток, а в отчете — прибыль. Руководство видит цифры и продолжает активно инвестировать в развитие, а в какой-то момент компания оказывается на пороге банкротства. Важно вовремя заняться настройкой управленческого учета, пока ситуацию можно исправить. Именно так и сделал наш клиент.
Решение
Эксперты провели экспресс-проверку финансово-хозяйственной деятельности компании. Выяснилось, что на предприятии отсутствовало описание производственных процессов, а в учетной системе не было отражено движение затрат по каждому процессу. Это означало, что руководство не знало себестоимости добычи конкретного материала. Без такой информации невозможно было понять, какие направления наиболее выгодные, а какие — убыточные, во что стоит инвестировать, а с чем лучше вообще покончить. Соответственно, и установить, откуда взялись убытки, тоже было нельзя.
Получалось, что себестоимость была сформирована на интуитивном уровне. Также формировались и цены на продукцию. В определенный момент они перестали соответствовать затратам. Условно говоря, на производство тратится 100 рублей, а продают продукцию за 80. Консультанты проанализировали цены на аналогичную продукцию у конкурентов: в некоторых случаях стоимость продукции у клиента была занижена в 2–2,5 раза.
Эксперты привели ситуацию на предприятии в порядок: рассчитали себестоимость по каждому виду продукции, внедрили единый подход всех подразделений к обработке данных. Теперь в компании есть своя учетная политика. Это свод регламентов, в которых указано, какие отчеты готовятся на производстве, кто их «собирает» и каковы сроки сдачи.
Еще один важный пункт — использование отчета о движении денежных средств (ОДДС). Это инструмент для управления денежными потоками и предотвращения кассовых разрывов. На предприятии сложилась ситуация, когда оборачиваемость дебиторской задолженности была в 1,5 раза больше, чем кредиторской. Получалось, что фирма кредитует клиентов за свой счет и уменьшает собственную прибыль. Также стали появляться кассовые разрывы.
ОДДС помог начать грамотно планировать финансы. Менеджеры стали активно работать над тем, чтобы контрагенты быстрее погашали свою задолженность. Параллельно с поставщиками стали договариваться о более долгих сроках поставки.
Результат
По итогам проекта предприятие получило прозрачную систему финансовых показателей. Теперь руководство знало, во сколько обходится производство каждого вида продукции, и могло планировать работу на основе достоверных данных. 2014 год снова стал прибыльным для предприятия.
Поделиться